Rubriek: Gastcolumns

Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

De uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda zijn regelmatig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Innoveren in samenwerken: het einde van het arbeidscontract?

buro briesOrganisatievormen die ontstaan zijn in de industriële revolutie, lijken niet altijd geschikt meer om resultaat te boeken in de huidige maatschappij. Er is de laatste jaren een trend gaande, waarin hybride mengvormen van zelfstandig ondernemerschap en werknemerschap ontstaan. Het onderscheid wordt steeds vager: tussen baas en personeel, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Werknemers worden geacht bepaalde kenmerken van ondernemers te hebben en ondernemers moeten zich soms meer opstellen als onderdeel van een grotere organisatie.

Het mag duidelijk zijn dat hier meer aan de hand is dan een tijdelijke afwijking van de standaard. Van voorspelbare en beheersbare omstandigheden zijn we inmiddels in dynamische, complexe en snel-veranderende omstandigheden terechtgekomen. Van werknemers wordt nu een ondernemende houding verwacht en opdrachtgevers zijn meer bereid om verantwoordelijkheid weg te geven.

Nieuwe platte organisatievormen zoals het recent populair geworden holacracy zijn in opkomst, waarin managers verdwijnen en medewerkers zichzelf organiseren. Het bekende Semco van Ricardo Semler is al bijna 20 jaar bezig met eenzelfde manier van werken. Werknemers van Semco bepalen niet alleen hun eigen verantwoordelijkheden, maar ook hun werktijden en zelfs hun salaris. Maar denk ook aan de groeiende populariteit van effectuation, een ondernemersmethodiek die uitgaat van zelfsturing en pro-activiteit, die prima binnen organisaties toe te passen is. Of de scrum aanpak, waarbij rollen en tijdelijke teams centraal staan, die nu vanuit software-ontwikkeling uitbreidt naar andere gebieden.

Kortom, we zien een verschuiving van een rechtlijnige en industriële manier van organiseren, naar een meer organische en losse vorm van samenwerken.

Vacatures

Directeur basisschool Pieter Bas (Capelle aan den IJssel)

Voor katholieke basisschool Pieter Bas zijn wij op zoek naar een open en positief ingestelde directeur Bekijk alle vacatures

Advertorial

DEEL UW KENNIS, SCHRIJF MEE

Kom ook met uw ervaringen of ideeën! Doe mee met [num_authors] andere professionals. Lees verder

Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn Dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Waarom het werken met rollen de wendbaarheid van organisaties verhoogt

rollenIn een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

werken met rollen 1

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje! 

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

http://acc.youtube.com/watch?v=K3-_IY66tpI

Organiseer wendbaar waar dat nodig is

Het is aantrekkelijk om een wendbare en flexibele organisatie te zijn. Soms zelfs noodzakelijk om te overleven. Maar er zijn situaties waar investeren in flexibiliteit minder nut heeft. Wendbaar en flexibel organiseren is populair. Maar wanneer heeft dat ook echt nut? In dit blog een handreiking om te kijken waar flexibiliteit er toe doet.

De bedoeling, ambtenaar 2.0 en waarom-ook-al-weer

In de publieke en zorgsector strijden Paul ’t Hart en Wouter Hart & Marius Buiting om de aandacht met respectievelijk hun Ambtelijk Vakmanschap 3.0 en Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling. In alle hectiek zouden we maar zomaar vergeten dat Simon Sinek met zijn Waarom-vraag recent ook al aan de bedoeling sleutelde. Veel organisaties die anders wilden organiseren, zette ineens hun kaarten op één van de auteurs met hun inspirerende boodschappen.

Werk verdelen en producten leveren

Wat we ook bedenken om organisaties in te richten, uiteindelijk draait het altijd om het leveren van producten en diensten waar klanten voor (willen) betalen. Producten en diensten die worden gemaakt en geleverd door vakbekwame medewerkers. Een beetje baas verliest daarnaast ook de tevredenheid van de medewerker niet uit het oog, want een tevreden medewerker verhoogt aanzienlijk de kans op een tevreden klant.

Tevreden klanten en medewerkers krijg en houd je door het bedrijf slim in te richten.

Managementlessen van de baviaan

Onlangs las ik een intrigerend artikel van Bob Sutton. Hij hoort bij de groep wetenschappers die het evidence-based management hoog in het vaandel hebben staan. In zijn artikel verwijst hij naar onderzoek van Robert Sapolsky. Sinds een uitzending van VPRO’s Bonobo-Bo ben ook ik fan van Robert Sapolsky. Deze onderzoeker van onze neven, de bavianen, kwam tot verrassende ontdekkingen. Het is een aanrader om op internet meer over deze langharige wetenschapper te weten te komen. Kunnen we wat leren van de zaken die de neurowetenschapper en bioloog Sapolksy in zijn langjarige studie meemaakte met de bavianen?  Zijn onderzoek laat zien hoe een vuilnisbelt met bavianen ons managementlessen kan leren.

Het verhaal begint in 1978 in het Afrikaanse Kenia. Sapolsky volgt daar meer dan 20 jaar een troep bavianen met de naam de Vuilnisbelt Gang. Deze groep foerageert op het afval dat de toeristen daar achter laten nabij hun lodge. Sapolksy had al waargenomen dat de lager geplaatste mannen constant op hun hoede zijn als er een ‘leidinggevende’ in de buurt komt. Onrustig volgen ze de bewegingen van de alfa’s. De agressieve mannetjes hebben het alleenrecht om te eten van de vuilnisbelt. De onderdanen en de vrouwtjes moeten maar zien hoe ze in hun levensonderhoud voorzien. Tussen 1983 en 1986 levert de vuilnisbelt een verrassing: geïnfecteerd vlees is op de berg terecht gekomen. Dit leidt tot sterfte van 46 % van de machthebbers. Wat er gebeurt nadat de leiders van de groep zijn wegvallen, is fascinerend.

Waarom bestaan organisaties? En hoe lang nog?

zelforganisatie3Al jaren ben ik geïnteresseerd in het fenomeen ‘organisaties’: waarom werken mensen samen in een organisatie en hoe werken zij samen?

Allereerst de ‘waarom’-vraag. Aan mijn studenten Management & Organisatie geef ik altijd het voorbeeld van de slager en van Shell. Als je alles alleen kunt doen – inkopen, slachten, uitbenen en verkopen – dan kun je in je eentje een slagerswinkel draaien. Als je echter olie wil winnen in Koeweit, transporteren naar Nederland, raffineren in Nederland, transporteren en verkopen aan een netwerkwerk van benzinepompen in heel Europa, dan kun je dat werk niet meer alleen en ga je met andere mensen samenwerken. Maar is dat ‘samenwerken’ altijd nodig in de vorm van een ‘organisatie’ met medewerkers in vaste dienst?

Nobelprijswinnaar Ronald Coase presenteerde in 1937 in zijn artikel ‘The nature of the firm’ de zogenoemde ‘transactiekostentheorie’. Volgens Coase ontstaat een organisatie omdat deze lagere transactiekosten heeft dan een verzameling van opdrachtgever/opdrachtnemer-relaties. Met andere woorden: als je iedere keer mensen moet contracteren, en dus selecteren, opdrachten moet geven, voortgang en kwaliteit moet bewaken, dan zijn de transactiekosten in een vaste samenwerking – een organisatie dus – lager dan in een netwerk van opdrachtgevers en opdrachtnemers.

De organisatie is dan ook de dominante samenwerkingsvorm in de westerse economieën in de afgelopen 100 jaar. Echter, door recente technologische ontwikkelingen, vooral op het gebied van ICT (internet), dalen transactiekosten en schaalvoordelen in rap tempo.

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl