Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn Dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (2)

Meestal gaat innovatief organiseren over de organisatie zelf. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandelde ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 behandel ik nu de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Exploitatie fase

Samenwerking in de exploitatie fase richt zich op de productie, marketing of logistiek van producten of diensten (‘co-makership’). De samenwerking speelt zich dan af in de volwassenheidsfase van de life-cycle van een product of dienst. In deze fase gaat het om exploitatie van eerdere investeringen en is sprake van directe concurrentie met andere producenten, met toeleveranciers en afnemers.

Producerende organisaties zijn altijd onderdeel van een waardeketen waarin ook toeleveranciers en afnemers voorkomen. Veel waardeketens zijn historisch gegroeid. Bij innovatief samenwerken denken schakels in de keten echter bewust na over ieders toegevoegde waarde en kerncompetenties en passen zij de waardeketen hierop aan (‘ketensamenwerking’). Innovatief samenwerken impliceert dus het hebben van een integrale visie op de waardeketen. Een hulpmiddel hierbij kan zijn het zogenaamde ‘systeemdenken’ van Peter Senge (‘Fifth discipline’, 1990):

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Hoe word je meer bevlogen – en dus meer succesvol – in je werk en je leven?

heldHet antwoord is, volgens Bas Kodden, door een HELD te worden, een Hoog Energieke Leidingnemende Doener. Hoe je dat wordt, heeft hij beschreven in zijn boek ‘Word een HELD’ (2013). Onlangs verscheen de tweede druk hiervan. De ondertitel luidt: ‘Hoe bevlogenheid, vitaliteit en toewijding het verschil maken’. Het boek beschrijft enerzijds een persoonlijk stappenplan naar bevlogenheid en anderzijds enkele theoretische modellen over bevlogenheid.

Persoonlijk stappenplan

De kern van het boek van Kodden is een stappenplan dat aangeeft hoe je bevlogen kunt worden (en blijven). Want bevlogenheid is de belangrijkste voorwaarde voor succes in je werk en je leven. Iedere stap uit het stappenplan wordt in het boek verder uitgewerkt met voorbeelden uit de eigen loopbaan van Kodden, met succesverhalen van sporthelden en met verwijzingen naar zelftests.

Vacatures

Unitmanager Strategie en Relatiebeheer (Dordrecht)

Als manager van de unit Strategie en Relatiebeheer ben je integraal eindverantwoordelijk voor het functioneren en de resultaten van de voltallige unit waarin diverse werkgebieden zijn ondergebracht. Bekijk alle vacatures

Advertorial

DEEL UW KENNIS, SCHRIJF MEE

Kom ook met uw ervaringen of ideeën! Doe mee met [num_authors] andere professionals. Lees verder

Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (1)

Organiseren is ‘het laten samenwerken van mensen en middelen gericht op het realiseren van een gezamenlijk doel’. Innovatief organiseren gaat dus ook over innovatief samenwerken tussen organisaties want bij het realiseren van het doel zijn altijd mensen en middelen nodig van zowel binnen als buiten de eigen organisatie. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandel ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen van samenwerking en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Om succesvol te blijven, moeten organisaties continu innoveren. Niet alleen in producten en diensten, maar ook in de wijze waarop het werk georganiseerd wordt (‘sociale innovatie’). Het samenwerken met andere organisaties, en het samenwerken met zelfstandigen, is onderdeel hiervan. Uit onderzoek van professor Volberda blijkt dat sociale innovatie gestimuleerd kan worden door actief samenwerking met derden op te zoeken:

– Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling waardoor snel herkennen van nieuwe kennis en externe inzichten en deze intern toepassen (hoog kennisabsorptievermogen);
– Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is;
– Cross-functionele (en cross-organisationele) samenwerking in teams;
– Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en strategische kennisallianties;
– Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers en externe stakeholders.

Samenwerking door organisaties: gezamenlijk transitie- en talentmanagement

waarden die werkenVeel organisaties zijn niet groot genoeg om, bijvoorbeeld bij reorganisaties, medewerkers van werk naar werk te begeleiden binnen de eigen organisatie. Eigenlijk geldt hetzelfde voor talent-management: niet iedere organisatie is groot genoeg om altijd werk te kunnen bieden dat past bij (wijzigende) talenten van medewerkers. Een oplossing is de structurele samenwerking op het gebied van arbeidsmobiliteit door verschillende organisaties binnen de eigen regio of de eigen sector.

Onlangs las ik over een praktijkvoorbeeld van regionale-sectorale samenwerking in het zogenoemde Gelders Arbeidsmarkt Model (GAM). De uitgangspunten hiervan staan beschreven in het boek ‘Waarden die werken’ (2015) uitgebracht door de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn.

De ondertitel van het boek luidt: ‘bruggen slaan naar een flexibele arbeidsmarkt’. Of zoals de initiatiefnemers zelf de aanleiding voor hun samenwerking verwoorden: “De arbeidsmarkt staat sterk onder druk. De ene werkgever moet krimpen of gaat failliet, terwijl de andere juist extra mensen nodig heeft. Gelderse zorg- en welzijnsorganisaties hebben daarom de handen ineen geslagen. Zij zorgen er enerzijds voor dat kennis en expertise voor de sector blijven behouden. Anderzijds dat zij zelf flexibel kunnen inspelen op over- en onderbezetting van personeel, én dat de klant krijgt wat hij nodig heeft”.

Waarom het werken met rollen de wendbaarheid van organisaties verhoogt

rollenIn een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

werken met rollen 1

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Leiderschapslessen uit films

houston problemMensen die mij persoonlijk kennen of lezers die mij al langer volgen, weten dat ik een aantal grote interesses heb. Eén daarvan is mensen en organisatie, de anderen zijn bier en films. Over de relatie tussen bier en organisaties heb ik al twee keer geschreven (Gulpener en Brugse Zot), maar over films en organisaties nog niet. Daarom was ik blij verrast met het onlangs verschenen boek over leiderschapslessen uit films: ‘Houston, we’ve got a problem’ (2015) van Rozemarijn Dols.

Volgens Dols is het belangrijk dat leiders zich bij hun ontwikkeling kunnen spiegelen aan rolmodellen, zowel positieve als negatieve. In films zijn hiervan natuurlijk prachtige voorbeelden te vinden. De titel van het boek slaat op de (film over de) ‘succesful failure’ van de Apollo 13. Door technische mankementen dreigde de missie te mislukken, maar door het leiderschap van de bemanning werd een ramp voorkomen. In mijn ogen gaat het in het boek van Dols dan ook steeds over persoonlijk leiderschap, dus over ieder mens in zijn werk en leven.

Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

Kan ik in mijn eentje een organisatieverandering in gang zetten?

De redactie van InnovatiefOrganiseren wenst u een voorspoedig 2016! Graag willen we dit nieuwe jaar beginnen met een mooie, positieve gedachte.

Als organisatieadviseur hoor ik regelmatig van managers en medewerkers de verzuchting: ‘wij willen wel innovatiever organiseren, maar onze directie wil niet veranderen, wat kan ik zelf doen om zaken in beweging te zetten?’. Eigenlijk gaat deze vraag over (persoonlijk) leiderschap. Want als je echt iets wil, dan moet je jezelf richten op het doel dat je wilt bereiken en niet op de belemmeringen die mogelijk op je weg kunnen komen. Op YouTube staat een mooi filmpje dat laat zien hoe één jongen, door het goede voorbeeld te geven, mensen in beweging krijgt:

Een mooie beschrijving van leiderschap geeft Seth Godin in zijn boek ‘Tribes’ (2009): ‘uiteindelijk zijn mensen het makkelijkst de kant op te leiden die ze altijd al op wilden’. De leider is dan degene die deze onderstroom aanvoelt en omzet in actie.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje! 

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

http://acc.youtube.com/watch?v=K3-_IY66tpI

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl