Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Onderstaande grafiek geeft deze historische ontwikkeling weer:

evolutie organisaties 1

De groene lijn geeft eigenlijk aan in welke mate concentratie, grote organisaties en centrale, top-down sturing effectief zijn. Vanwege grote, lange termijn investeringen in massaproductie was vroeger centrale sturing effectief. Tegenwoordig, met snel wijzigende klantwensen, is flexibiliteit het sleutelwoord en is dus decentrale besluitvorming het meest effectief.

Naarmate organisaties groter werden, dus vanaf de Industriële Revolutie, is ook een tweedeling ontstaan tussen het ‘denken’ en het ‘doen’: de managers trokken het ‘denken’ naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon ‘doen’. Onderstaande grafiek geeft deze tweedeling weer:

evolutie organisaties 2

Enkele belangrijke negatieve gevolgen van deze tweedeling zijn: vervreemding en lage betrokkenheid van medewerkers en trage, slechte besluitvorming in organisaties met als gevolg ontevreden klanten. In de huidige situatie moeten gewoonweg teveel (snelle) beslissingen genomen worden door te weinig mensen. Langzamerhand beginnen organisaties de laatste jaren in te zien dat deze kloof tussen ‘denken’ en ‘doen’ weer gedicht moet worden. Om succesvol te zijn in de toekomst zullen organisaties alle capaciteiten van hun medewerkers op alle niveaus optimaal moeten benutten.

Medewerkers zullen weer complete taken moeten krijgen waarin ‘denken’ en ‘doen’ bij elkaar komen en waarin zij weer vakman kunnen zijn. De toekomst is dus aan de HERO: ‘highly empowered and resourceful operative’. Een voorbeeld kan verduidelijken wat een HERO wel of niet is.

Thuis heeft Jan net voor zijn gezin een rondreis in Spanje georganiseerd en, na uitgebreide vergelijkingen, een nieuwe auto gekocht van € 23.000,-. Vorig jaar heeft hij een nieuw huis gekocht van € 248.000,-. Op zijn werk mag Jan niet zelf een USB-stick kopen voor zijn laptop en geen brief of Tweet versturen uit naam van zijn werkgever. Is Jan een HERO?

In mijn visie is de toekomst aan organisaties die het aandurven om hun medewerkers weer ‘integraal ondernemer’ te laten worden. Uiteraard binnen de kaders van de organisatie, het zogenoemde ‘intrapreneurship’. Dit is een logische en onvermijdelijke volgende stap in de evolutie van organisaties.

Dit is het eerste deel van een tweetal artikelen over de evolutie van ons denken over organisaties.

Volg mij op Twitter @ericalkemade voor mooie citaten over management en (persoonlijk) leiderschap.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *