Succesvolle implementatie van werken met talenten en rollen bij Achmea

In het onlangs verschenen rapport van de vijfde editie van de HR-benchmark van Raet stellen de onderzoekers verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te denken in ‘talenten & rollen’ in plaats van in ‘functies’. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de onderzoekers. ‘Hiervoor is wel nodig dat de talenten van medewerkers bekend zijn en dat medewerkers ingezet worden op hun talent’.

Naar aanleiding van dit trendrapport sprak ik onlangs met Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen van Livingstone, partners in organisatieontwikkeling. Alexander en Wilco hebben als projectleider respectievelijk adviseur meegewerkt in de succesvolle implementatie van het werken met ‘talenten & rollen’ bij de afdeling Finance & Risk van Achmea Zorg & Gezondheid.

Wat was de aanleiding voor het veranderingstraject bij Achmea?

Na de fusie van Achmea Zorg en zorgverzekeraar Agis was het nodig om de beide organisaties in elkaar te schuiven. Hierbij werd de lat hoog gelegd: de nieuw te vormen afdeling Finance & Risk wilde ‘best-in-class’ worden. Om dit te bereiken werd een meerjarig veranderprogramma gestart.

Welk doelstellingen wilde Achmea hiermee realiseren?

Bij de start van het ‘Finance of the future’-programma werd als doel gesteld om zowel de efficiency te verhogen als de kwaliteit van de dienstverlening van de afdeling Finance & Risk te verbeteren. Alexander: ‘De afdeling wilde professionaliseren zodat Finance een echte partner zou worden met toegevoegde waarde voor de business en tegelijkertijd de transactie gerichte processen zou uitvoeren tegen lagere kosten. Zo zijn bijvoorbeeld concrete doelen geformuleerd voor de integratie van de informatiesystemen, het verkorten van de doorlooptijden in de planning & control cyclus, het reduceren van de kosten van de Finance functie en voor verbeteringen in het control-framework’.

Hoe is het veranderingstraject aangepakt?

‘We hebben ons vanaf het begin gerealiseerd dat deze ambitie niet gerealiseerd zou kunnen worden zonder de medewerkers vanaf het begin hierbij te betrekken’, aldus Alexander. Daarom is in het veranderprogramma onderscheid gemaakt tussen de zogenaamde ‘bovenstroom’ en ‘onderstroom’. De bovenstroom gaat over structuren, processen en systemen. Wilco licht toe: ‘De onderstroom gaat over de medewerkers die, vanuit hun vakmanschap, de dienstverlening van de afdeling Finance verzorgen. Want het zijn uiteindelijk de medewerkers die, met al hun talenten en emoties, de verbeteringen moeten realiseren en daar zelf het belangrijkste onderdeel van zijn. Talentontwikkeling in de onderstroom vormt de motor van concrete verbeterthema’s in de bovenstroom. Daarom zijn we begonnen met de onderstroom.’

Achmea Finance werkt nu met talenten & rollen, hoe gaat dat in de praktijk?

Om het talentmanagement concreet te maken, hebben we in workshops met de medewerkers in totaal 11 rollen gedefinieerd. Voorbeelden van rollen zijn: de regisseur, de adviseur, de controleur of de analist. Medewerkers hebben zelf aangegeven welke rol ze nu vervullen en welke twee rollen zij in de toekomst beter bij zichzelf vinden passen of waar ze graag naar toe willen groeien. Achmea biedt de medewerkers hiervoor verschillende opleidingsmogelijkheden, zowel met theoretische kennis als in praktijkopdrachten.

‘Voor zowel medewerkers als de afdeling P&O was de overgang van een functiegebouw met competenties naar een rollenmodel eerst wel even wennen’ vertelt Wilco. ‘Maar toen de medewerkers ontdekten dat als je mensen op deze wijze in hun kracht zet, de kwaliteit van het werk voor zowel werkgever als werknemer verbetert’.

Welke resultaten zijn nu al behaald?

Het veranderprogramma levert inmiddels ook verschillende tastbare resultaten. Alexander vertelt: ‘De business merkt dat de afdeling Finance steeds meer kwalitatief hoogwaardige producten levert en dat op een efficiënte manier’. Ook de resultaten van het jaarlijkse medewerkerstevredenheidonderzoek binnen de afdeling Finance zijn zichtbaar omhoog gegaan. Wilco vervolgt: ‘Doordat medewerkers nu goed in hun rol zitten, gaan ze zelf verdere verbeteringen in de bovenstroom realiseren.’

Wat waren de succesfactoren voor het slagen van het verandertraject?

‘Vanaf het begin van het veranderprogramma hebben we, op vrijwillige basis, workshops georganiseerd met alle direct betrokkenen. In deze workshops is gevraagd naar de visie van de medewerkers op de beoogde doelen en het bijbehorende veranderingstraject. Hiermee werd het verandertraject ‘hun verandering’. Doordat geluisterd werd naar hun mening en door open en eerlijke communicatie werden de medewerkers geleidelijk steeds enthousiaster ook al was duidelijk dat ook besparingen gerealiseerd moesten worden’, aldus Alexander.

In de workshops werd al snel duidelijk dat onderling vertrouwen essentieel is voor goede samenwerking binnen de afdeling Finance en tussen de afdeling Finance en de business afdelingen. ‘De basis voor vertrouwen ligt in het elkaar kennen en herkennen als mens’, aldus Wilco, ‘Daar hebben we in de workshops dus veel aandacht aan gegeven’. Een andere belangrijke succesfactor was het vertrouwen van het management in de medewerkers en dat echte en duurzame verbeteringen alleen vanuit de medewerkers zelf kunnen komen

Hoe gaat het veranderprogramma nu verder?

‘Bij de start van het veranderprogramma was duidelijk dat het een meerjarenplan zou zijn. Nu de onderstroom krachtiger is geworden, kunnen de verbeteringen in de bovenstroom door de eigen medewerkers opgepakt worden.’ Een belangrijk richtinggevend kader voor verdere verbetering komt uit de uitkomsten van een onlangs uitgevoerde externe benchmark waarbij de prestaties van de afdeling Finance zijn vergeleken met een peer-group van best-in-class Finance afdelingen.‘ Zo vormen de bovenstroom en onderstroom samen een vliegwiel dat zorgt voor continue prestatieverbetering’ vertelt Alexander.

Achmea wil niet alleen de grootste zorgverzekeraar van Nederland zijn, maar ook de beste. Het innovatief organiseren van de afdeling Finance & Risk – door het mobiliseren van talenten en inzetten in passende rollen – is hiervoor alvast een stap in de goede richting!

Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen zijn partner in organisatieontwikkeling bij Lvingstone. Klik hier voor meer informatie.

2 thoughts on “Succesvolle implementatie van werken met talenten en rollen bij Achmea”

Janneke Breedijk 6 jaar ago

Vergelijkbaar verhaal in het boek van Ricardo Semler: de Semco-stijl.
Bij Semco werken ze in Semco-stijl: een nieuwe, menselijke, productieve, stimulerende en in alle opzichten lonende manier van werken. Semco-stijl inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken, zonder vaste werktijden, bedrijfskleding en andere verplichtingen.

Rosanne Sluiter 6 jaar ago

Wilco van Gelderen is bij onze organisatie (ingenieursbureau IF Technology te Arnhem) ook de (externe) adviseur bij de implementatie van talenten en rollen als onderdeel van Sociale Innovatie. Ook wij stappen over van functie (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en competenties) naar een rollenplaat in onze performance management cyclus. We staan nu op het punt om de beoordeling- en beloningssystematiek als onderdeel erbij te betrekken en aan te passen aan het nieuwe systeem.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *