Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Zoals genoemd, is bij grotere organisaties (> 25 fte) vaak sprake van sturen op proces. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Organisatie A:
De organisatie kent veel procedures die op hun beurt veel onderhoud en controle vragen. Er is veel top-down sturing en bottom-up verantwoording. De organisatie gelooft in de werking van extrinsieke motivatie van medewerkers (belonen en straffen). De beoordeling van medewerkers vindt uitsluitend plaats door de direct leidinggevende.

De laatste jaren zijn veel organisaties overgegaan over op sturen op output. Dat werkt in de praktijk als volgt:

Organisatie B:
De medewerkers hebben veel vrijheid als de gevraagde resultaten maar behaald worden. De aandacht van het management ligt op het ‘wat’ en niet op het ‘hoe’. Hierdoor hebben de medewerkers meer ruimte om hun eigen werk in te delen. De cultuur is prestatiegericht en gebaseerd op de veronderstelling dat de output vaststaat en meetbaar is.

Langzamerhand ontstaat bij steeds meer organisaties het idee dat sturen op output en professionaliteit (= een combinatie van sturen op input en op onderlinge afstemming) betere resultaten oplevert, beter voor de organisatie en beter voor de medewerker. Hoe ziet dat er dan in de praktijk uit?

Organisatie C:
Het management geeft visionaire richting, maar maakt geen harde prestatieafspraken want de gevraagde output van de organisatie wijzigt snel. De medewerkers krijgen veel ruimte voor zelfsturing. Zij worden geïnspireerd door de gekozen richting en door hun intrinsieke motivatie. De werkzaamheden worden met veel zelforganisatie en horizontale afstemming verricht. De belangrijkste beoordeling komt van collega’s (‘peer review’) en klanten.

Hoewel sturen op output en professionaliteit veel voordelen biedt, is het de vraag of dat in iedere situatie zo is. Volgens mij bepalen drie factoren de optimale mate van zelfsturing en zelforganisatie:

– de dynamiek in de omgeving;
– het niveau van het aanwezige vakmanschap
– de variatie in soorten eindproducten.

schaal zelfsturing

 

 

 

 

 

 

Gegeven het feit dat voor veel organisaties de omgeving steeds dynamischer wordt, het in de organisatie aanwezige vakmanschap toeneemt en ook de gevraagde variatie in eindproducten toeneemt, zouden verstandige managers steeds meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie kunnen – en moeten – geven. Zowel de (stakeholders van de) organisatie als de medewerkers worden hier beter van!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *