Beelden van een post-bureaucratische organisatie

MIXRegelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

2. Breek monolithische structuren af

We leven in een dynamische wereld en organisaties moeten dus flexibel zijn om hun competenties, infrastructuur, mensen en middelen snel te kunnen aanpassen. Maar het is moeilijk om wendbaar te zijn als je vast zit in een keurslijf. De strakke organisatiegrenzen, de functionele silo’s en de machtspolitiek verhinderen snelle aanpassing. En hoe groter de organisatie, hoe groter dit knelpunt. Grote organisaties met tien- of honderdduizenden medewerkers kampen vaak daarnaast nog met massale ‘group think’. Oplossingen om wendbaarder te worden liggen bij vooral bij het werken in kleine, zelfstandige units en bij projectmatige samenwerkingsverbanden.

3. Geef iedereen een plaats aan tafel

In veel organisaties wordt informatie afgeschermd en is besluitvorming een bezigheid voor het hoger management. Zou het niet beter zijn om het oplossen van problemen open te stellen voor alle medewerkers (intern) en belanghebbenden (extern) zodat zij echt betrokken worden? De post-bureaucratische organisatie gebruikt daarom allerlei vormen van ‘open platforms’ voor online brainstormen, stemmen en prioriteiten stellen en voor het kopen en verkopen van ideeën (‘ideas market’).

4. Vergroot radicaal de autonomie van medewerkers

Autonomie is niet iets dat je verdient na vele jaren betrouwbaar werken, maar een basisrecht van alle medewerkers. En, net zo belangrijk, het is een krachtige manier om de verbeeldingskracht, het initiatief en de passie te ontketenen van ieder individu binnen de organisatie, uiteraard samen met de juiste verantwoordingsmechanismen (punt 1). Bureaucratie daarentegen doodt iedere vorm van initiatief en dempt alle passie door de vele regels en procedures en door het gebrek aan zelf in te vullen tijd. Initiatief en passie zijn echter de cruciale ingrediënten van een wendbare en innovatieve organisatie. Mogelijkheden om het bureaucratische organisatiemodel te verbeteren zijn: de bevoegdheid en de ruimte voor besluitvorming over zaken die de winst- en verliesrekening raken zo laag mogelijk in de organisatie leggen en het stimuleren van bottom-up initiatieven.

5. Bouw meritocratieën gebaseerd op bijdrage en niet op positie

De meeste bureaucratische organisaties zijn gebaseerd op één simpele regel: positie = macht. Echter, de meeste medewerkers vinden dat leiderschap niet afhangt van iemands positie, maar van iemands capaciteiten en bijdragen. Het is tijd om fundamenteel anders te gaan denken over de rol en de verdeling van leiderschap binnen organisaties zodat de verhouding tussen de waarde die gehecht wordt aan prestaties enerzijds en autoriteit anderzijds verbetert. In de post-bureaucratische organisatie wordt leiderschap niet bepaald door titel of positie, maar wel door de bijdrage aan het realiseren van de missie en door het waarde creëren voor de organisatie.

6. Zorg voor vrije toegang tot alle informatie

Bureaucratische organisaties beheersen informatie met als doel het beheersen van medewerkers. De prijs van informatie afschermen wordt echter onhoudbaar hoog. Post-bureaucratische organisaties moeten goede tools ontwikkelen om alle medewerkers een volledig beeld te geven van de prestaties van de organisatie: de klanten, de belanghebbenden en de medewerkers, inclusief de stand van alle kritieke prestatie-indicatoren. Daarnaast krijgt iedere medewerker een rol in het genereren en delen van informatie en kennis.

7. Stuur op prestaties door gedeelde urgentie en betekenis

Het streven naar ‘aandeelhouderswaarde maximalisatie’ mist nu eenmaal de emotionele kracht om de menselijke energie volledig te mobiliseren. Mensen zijn op zoek naar het antwoord op hun vraag: ‘waar wil ik voor leven, waar wil ik mijn energie voor geven?’. Gedeelde betekenis en gedeelde waarden zorgen voor meer actie, motivatie en doelgerichtheid dan het best ontworpen ‘control’-systeem. Verbeteringen zijn mogelijk als organisaties duidelijk kunnen maken wat hun maatschappelijke relevantie is en wat de betekenis is van de gezamenlijke bijdrage hieraan van de medewerkers.

8. Weg met formaliteit

Vergaderingen, memo’s, circulaires, rapportages … de voorspelbaarheid en saaiheid hiervan nemen alle energie weg, energie die juist moet zorgen voor innovatie en vooruitgang. De bevrijding ligt in het minimaliseren van formele regels en procedures en door het organiseren van flexibele en organische processen en functies.

Met deze acht principes kunnen wij de bureaucratie achter ons laten en verder gaan met mooiere en betere organisaties!

Dit artikel is een bewerkte vertaling van ‘Imagining the Post-Bureaucratic Organization’ van Gary Hamel op MIX. Klik hier voor het originele artikel.

7 thoughts on “Beelden van een post-bureaucratische organisatie”

maja van der zijden 4 jaar ago

Ik word helemaal blij van dit verhaal! Heb zelf altijd voor ogen gehad juist om met elkaar om de tafel te gaan zitten en met elkaar informatie te delen zelfs bij projecten bij de politie. Toch zag ik het weer terug schieten op het moment dat ik weg ben. Dus de vraag is: hoe krijg je het blijvend anders?

Rob Fijlstra 4 jaar ago

Geduld is een schone zaak en dat geldt zeker voor organisatievernieuwing. De concepten van Gary Hamel vragen om een fundamenteel ander denken en een mindset waarbij leiders en volgers uitgaan van vertrouwen, verbinding en vakmanschap. En samen een obsessie voor het excelleren jegens de klant delen. Terwijl op dit moment de realiteit binnen bedrijven helaas nog een heel andere is. Met alle energie- , flexibiliteit- en motivatieverlies van dien.
Steeds meer mensen voelen dat halfhartige interventies in de bureaucratie niet helpen, ook in de toppen van bedrijven. Maar om alles tegelijkertijd op de schop te nemen en macht en muntjes echt anders toe te delen is ook teveel gevraagd.
Mijn meer geslaagde veranderinterventies betroffen kleinere organisaties (of businessunits) met een durfal in de top en een reeds bestaande sterke klanten oriëntatie. En dan experimenteren met het loslaten van regels/ beoordelingssystemen/ overlegcycli en het vergroten van de regelruimte voor medewerkers in de waardezone. Ingrepen die snel aan geloofwaardigheid winnen, zeker als dan ook de resultaten nog aanzienlijk toenemen!

erik dirven 4 jaar ago

yes yes en nog eens yes!!!

Marcel van Marrewijk 4 jaar ago

Zolang directieleden complexiteit en dynamiek buiten de deur kunnen houden, blijven bureaucratieen bestaan: het geeft bestuurders een heerlijk gevoel van beheersing en controle.

Als de dynamiek niet langer ontkent kan worden, dan zijn de sprongen die in het artikel zijn genoemd te groot en te radicaal. Daar zijn verschillende tussenstappen voor nodig. Anders krijg je de leiding ook niet mee.
De medewerkers willen wel. Uit ons onderzoek werkt 73% in een corporate structure terwijl 15% dit ook graag zelf wil. De behoefte van verandering is ruimschoots aanwezig, maar het knelpunt – de leidinggevenden zelf – blokkeert voorlopig de noodzakelijke transitie.

Erik Portman 4 jaar ago

Helemaal mee eens en wat mij betreft een theorie waarmee, vanaf morgen en op grote schaal, in de praktijk mee begonnen mag worden! Alleen al het bespreekbaar maken zou een mooie stap zijn. Dit zal lef, durf en wijsheid vragen van eigenaren, directeuren, managers en leidinggevenden. Echter wie o wie zal het bureaucratisch en politiek taboe kunnen doorbreken en hen gaan vertellen en verkopen dat het echt anders kan? Zou een businesscase welke aantoont wat de werkelijke kosten en meerwaarde van de huidige bureaucratie en politieke besluitvorming zijn misschien kunnen helpen? Ik verheug met nu al op de uitkomst van de eerste grote organisatie die dit heeft laten onderzoeken. Wishful thinking, want wie beslissen er ook al weer over de funding en uitvoering van een dergelijk onderzoek? Ben bang dat dit wel die zelfde bureaucraten zullen zijn!

Huibert de Man 4 jaar ago

Wat Hamel en geestverwanten proberen is belangwekkend, maar veel volgelingen zijn naïef, vooral mensen die ‘blij’ worden van dit soort verhalen of heel hard ‘yes’ gaan roepen. We zullen eerst moeten begrijpen en accepteren wat macht, bureaucratie en allerlei andere narigheid voor ons doen en waarom we ze vaak juist onbewust omarmen of uitlokken. Het kwaad verdwijnt niet uit de wereld door allemaal het goede te omarmen en het helpt niet als je denkt dat je zelf het licht hebt gezien terwijl anderen in het duister wandelen. Alle inzicht begint met het begrip dat bureaucratieën ontstaan en blijven bestaan door wat wij zelf doen, en niet door boze directieleden en achterlijke managementtheorieën. Kijk even naar de spoorwegen: iets gaat mis en we willen allemaal weer meer controle, meer management, krachtig leiderschap, transparantie, verantwoording en alles wat bureaucratie oproept. Wie is hier nu schuld? En kunnen blije idealisten hier nu iets aan doen?

Tony de Bree 4 jaar ago

De vraag is hoe je OP TIJD van a naar b komt? Hamel komt uit de bekende school van de BPM’ers, later Lean en Six Sigma (heb zijn boeken nog in de kast staan). Als we als praktijkmensen in praktijk de afgelopen 40 jaar een ding hebben geleerd is dat itt wat b.v. Menno Lanting als issue negeert net als opleidingsinstituten als De Baak en andere traditionele business schools, dat als de ‘olietanker’ richting de klippen vaart (zoals NS, KPN, V&D, De Blokker en de grootbanken), er geen tijd meer is voor traditioneel verandermanagement of ‘innovatief organiseren’. Daarom worden dinosauriers sinds 1999 ook links en rechts ingehaald door nieuwe toetreders en startups in iedere industrietak (PayPal is van 1999…). Het is alle hens aan dek en crisis managen. Alleen is het stap-voor-stap verandermodel nog steeds een enorme cashcow voor de bestaande managementindustrie. Terwijl de oplossingen voor het grijpen liggen (zie o.a. wat we in de bancaire sector goed kunnen: splitsen).

Een tip: wat zei Mintzberg al wat je moest doen als je organisatie mature was? Juist…..naar een ad-hocratie….. en mijn prof Galbraith (1997): naar de virtuele organisatie.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *