‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Toekomstgericht Talentmanagement? Dat vraagt om een andere kijk op organiseren!

TalentontwikkelingCompetenties en functiehuizen zijn nog steeds oude en vertrouwde HR-instrumenten. Op zich is dat logisch: het geeft organisaties houvast bij het beschrijven van wat we van medewerkers verwachten. Talentmanagement, of nog beter talentontwikkeling, lijkt op het eerste gezicht prima inpasbaar binnen het bestaande HR instrumentarium. Toch ontdekken organisaties steeds vaker dat het bestaande wringt met de wens om echt in te zetten op talent.

Competenties als normering

Het volgende citaat is een aardig voorbeeld van de achterliggende drijfveer van het werken met competenties, namelijk het normeren van gedrag:

“(…) We willen op een praktische manier aan de slag met competentiemanagement en zijn op zoek naar een overzicht van competenties. Dit vooral om uit te leggen aan medewerkers waarom ze niet aan een norm voldoen en hoe ze dit kunnen verbeteren.”

De vraag is of dit ooit de bedoeling is geweest van competentiemanagement.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

De essentie van strategievorming en management

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

Vacatures

Technical Manager IT/Telecom (Gouda)

Als Technical Manager IT/Telecom ben je verantwoordelijk voor het toezicht houden op alle technische zaken in het bedrijf en ben je verantwoordelijk voor het zorgen dat de onderdelen altijd op voor... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Leiderschap op sneakers

Het event voor startende leiders over de zin en onzin van leiderschapstheorieën. Word de leider van de toekomst. Lees verder

Ongelijkheid in de maatschappij en in organisaties, is dat een probleem?

De toenemende ongelijkheid in rijkdom is een maatschappelijk probleem. Maar ook in organisaties bestaat ongelijkheid. In deze column worden  twee boeken besproken die over ongelijkheid gaan, in de maatschappij en binnen organisaties.

De wind is nadrukkelijk aanwezig en doet de gevoelstemperatuur aanzienlijk dalen. Ik vlucht een boekenwinkel binnen waar het aangenaam vertoeven is. Niet alleen door de temperatuur, maar de winkel is ook goed gevuld met potentiële lezers. ‘Today a reader, tomorrow a leader’, las ik ooit ergens. Mijn oog valt op een grote stapel boeken waar veel mensen om heen staan. Ook ik pak één van de boeken; het is het bekende boek ‘Kapitaal in de 21e eeuw’ van de hand van Thomas Piketty.

kapitaal

Mijn hand glijdt over de achterflap. Piketty schrijft dat financiële ongelijkheid in de toekomst problemen kan geven. Het vuistdikke boek ‘Kapitaal in de 21e eeuw’ staat vol historisch onderzoek en statistieken. Op basis van zijn onderzoek komt Piketty tot de conclusie dat de bezitter van veel geld zonder moeite sneller rijk wordt dan de arbeider die zich voor een karig loon in het zweet werkt aan de lopende band. Op veel plekken in de wereld wordt die groeiende financiële ongelijkheid als een probleem beschouwd. Volgens velen heeft Piketty een belangrijk boek afgeleverd dat de toenemende ongelijkheid scherp aan de kaak stelt.

Ruimte voor creativiteit leidt tot betere innovatie

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

http://acc.youtube.com/embed/jgvx9OfZKJw

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

Het Cruciale Dialoogmodel

Om vragen of problemen op te lossen, maakt men het best gebruik van het Cruciale Dialoogmodel. Het model is vooral nuttig als leidraad bij het voeren van Cruciale Dialogen en voor de communicatie met anderen wanneer een Cruciale Dialoog dreigt mis te gegaan.

Het Cruciale Dialoogmodel is zoals reeds gesteld een toepassing van het creatief wisselwerkingsproces dat prachtig beschreven is in het boek van mijn vrienden Charlie Palmgren en Stacie Hagan ‘The Chicken Conspiracy’. Dit creatief wisselwerkingsproces, een duurzaam natuurlijk proces, werd ontdekt door de Amerikaanse filosoof en theoloog Henry Nelson Wieman en transformeert de huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.  Het is de bron van menselijke creativiteit en wordt door Wieman ook het “Creatieve Goed” genoemd.

Het Cruciale Dialoogmodel beschrijft de vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces als volgt (figuur 1):

1. Communicatie: omvat enerzijds het met integriteit delen van Feiten, Waarnemingen en Objectieve Gegevens en anderzijds het nederig luisteren naar wat de ander te zeggen heeft.
2. Appreciatie: het ‘positief’ interpreteren van deze feiten door de boodschap te appreciëren, zowel wat gelijklopend is aan wat wij als ’waar’ ervaren, als wat verschillend is (door de filtering doorheen onze referentiekaders). Daarbij zet men zich volledig in om deze verschillen vruchtbaar aan te wenden teneinde te begrijpen en te leren.

Beelden van een post-bureaucratische organisatie

MIXRegelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl