Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?

Alle organisaties moeten ‘kantelen’: méér bieden met minder personeel en met minder geld. Hoe doe je dat? Dat lijkt wel de grootste vraag in de huidige tijdgeest. Wie daar een antwoord op heeft, overleeft. Wie stilstaat, wordt irrelevant. Praktisch gezien komt het erop neer, dat innovatief ondernemen in plaats van besturen komt, zelfsturing in plaats van management, bottom-up in plaats van top-down en dat de organisatie ketenpartner, kennis- en servicecenter wordt. Maar hoe blijven de medewerkers betrokken?

In het artikel ‘Vijf managementrollen voor het verhogen van betrokkenheid’ op de website van P&O Actueel wordt Jane Sparrow aangehaald die beschrijft hoe managers kunnen bouwen aan betrokkenheid. Het vergroten van de vaardigheden en het vertrouwen van managers met betrekking tot het betrokken krijgen en houden van medewerkers is de enige manier om als organisatie duurzaam succesvol te zijn, aldus Sparrow. Zij heeft daartoe vijf rollen geïdentificeerd die een cruciale rol spelen bij het vergroten van de medewerkerbetrokkenheid.

001_RBIAdam-image-1211091

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van zijn meest recente blog.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de  informatie technologie (ICT).  In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele  processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en  James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Vacatures

Manager ICMT (Eindhoven)

Diagnostiek voor U is met haar uitgebreide dienstverlening een begrip in Zuidoost Brabant en daarbuiten. Bekijk alle vacatures

Advertorial

DEEL UW KENNIS, SCHRIJF MEE

Kom ook met uw ervaringen of ideeën! Doe mee met [num_authors] andere professionals. Lees verder

Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

In dit artikel geef ik een overzicht van inspirerende denkers en hun belangrijkste inzichten over het samenwerken van mensen in organisaties. Met citaten en verwijzingen geef ik tips voor relevante literatuur om verder te lezen en uw kennis over innovatief organiseren te verdiepen

Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’ (1990), zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen’. Dat zijn dus de organisaties die het best in staat zijn om de maximale menselijke energie te mobiliseren.

Hoe leidt menselijke energie tot betere prestaties van organisaties en welke factoren spelen daarbij een rol? Volgens Lynda Gratton, in haar boek ‘Zingeving in strategie’ (2001), is het verband als volgt:

causaal verband

Hoe kun je deze factoren als organisatie goed inrichten?

Hybride organiseren: kruising tussen zelf doen en uitbesteden

We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20e eeuw. Ze zijn vooral geschikt voor fysieke productie in grote aantallen en een relatief rustige lokale markt.

Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel (denk aan het huwelijk) en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar (denk aan de ‘one-night stand’). In de context van de 21e eeuw hebben we behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn (denk aan de LAT relatie of WAT: Working Apart Together).

Hybrid_Organizing_Paul_Bessems

Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden. Het is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil of het opzetten van communities. In dit artikel aandacht voor: waarom gaan we hybride organiseren, wat is hybride organiseren, waar werkt het?

Overschatting van het belang van leiderschap en de maakbaarheid van succes

DSC00121kleinOnlangs kwam ik weer zo’n mooi management model tegen waarin de complexiteit van leiderschap en organisaties wordt gereduceerd tot een compact en helder lijstje. Het probleem van al die lijstjes, of beter gezegd van veel managementmodellen, is dat deze de weerslag zijn van een veel voorkomende denkfout, namelijk de overschatting van het belang van leiderschap-aan-de-top en van de maakbaarheid van successen bij organisaties.

Het lijstje betrof de uitkomst van een onderzoek van McKinsey naar soorten leiderschap. Het onderzoek was bedoeld om antwoord te geven op de vraag: wat voor soort leider ben ik? In het model van McKinsey kan het soort leiderschap dat iemand toont, uitgezet worden op een 9-tal dimensies:

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl