Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Vacatures

Directeur Operations (Edam)

In deze functie geef je leiding aan de afdelingen Productie, R&D, Logistiek en Technische Dienst! Bekijk alle vacatures

Advertorial

DEEL UW KENNIS, SCHRIJF MEE

Kom ook met uw ervaringen of ideeën! Doe mee met [num_authors] andere professionals. Lees verder

Chaordische projecten leren managen met Value-based Projectmanagement

valuebasedprojectmanagement‘Business Agility’, de mate waarin organisaties erin slagen wendbaar en flexibel te opereren, wordt een steeds belangrijker concurrentievoordeel. Snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, maar ook grip houden op het veranderproces voelt voor veel organisaties als een tegenstelling. Vaak grijpen projectmanagers terug op achterhaalde hulpmiddelen voor projectmanagement. Het resultaat: projecten die weliswaar ‘succesvol’ hun resultaten opleveren, maar deze resultaten missen hun doel of de projecten duren te lang om nog waarde te kunnen toevoegen vanuit het perspectief van klant of business.

Wie dit herkent, kan ik het recente boek van Nicoline Mulder aanraden. Zij ontwierp een aanpak voor ‘chaordische’ projecten. Projecten gericht op vernieuwing, met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Projecten die niet lineair zijn, maar die de betrokken mensen samen ontwikkelen, waarbij zij tegelijkertijd het antwoord op de hoe-vraag gaandeweg vormen.

Centraal in Mulder’s ‘Value-based Project Management’ staan elf samenhangende interventies die zij de ‘Project’s Eleven’ noemt, geïnspireerd door de film Ocean’s Eleven. Daarin ronden elf autonome specialisten een opdracht succesvol samen af: ieder teamlid kan zelfstandig werken, maar niemand kan alleen het gewenste resultaat behalen. Value-based Project Management neemt de complexiteit en onduidelijkheid als gegeven aan en richt zich op de aanleiding van het project (oftewel: ‘het hogere doel’). Het project wordt dus vraaggedreven, in plaats van resultaatgedreven.

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl