Transitie naar een nieuwe teamspirit

AMBERWIN-AICOMEen manager, werkzaam bij een onderwijsinstelling, kwam onlangs bij ons.  Zij was wanhopig: er lag zoveel  op haar bordje. Vooral het lopende accreditatie-proces hing als een molensteen om haar nek. De teamleden namen hun verantwoordelijkheid niet en dat was hard nodig. Nadat zij haar directeur had overtuigd dat er echt wat moest gebeuren, konden wij aan de slag. Het was een risicovol traject: de accreditatie, en daarmee het voortbestaan van de opleiding, stond op het spel.

Onze aanpak was tweeledig. We  bouwden aan het zelfvertrouwen van de manager en gaven haar praktische tips om meer ‘in control’ te komen. Tevens adviseerden wij haar om een teamdag te organiseren.

Vooraf wilden we, door het houden van interviews met de teamleden, een beeld krijgen van de sterkten en zwakten van het team.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Waarom zouden dokters niet eigenaar worden van hun ziekenhuis?

ziekenhuisEerder schreven wij over ‘meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap’. Deze column nu gaat over de specifieke invulling hiervan voor medisch specialisten en ziekenhuizen.

Er is veel te doen over medisch specialisten en ziekenhuizen: over het inkomen van artsen, over kostenbeheersing en ‘opcodering’,  over kwaliteitsnormen en de publicatie hiervan, over één rekening voor specialist en ziekenhuis samen en over een nieuwe fusiegolf van ziekenhuizen.

Niet vreemd dat de Orde van Medisch Specialisten een discussie organiseert over de visie op de veranderende rol van dokters in ziekenhuizen (‘Visiedocument: De Medisch Specialist 2015’ (oktober 2012) en in vervolg hierop de ‘Positioneringsnota OMS’). Een aantrekkelijke optie in die discussie is dat medisch specialisten mede-eigenaar worden van het ziekenhuis waarin zij werken.

Vacatures

Integral Project Manager (EINDHOVEN)

Do you want to work for a tier-one contract manufacturing partner, operating world-wide? Do you also want to be part of a multi-functional team who is committed to supporting customers wherever the... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Leiderschap op sneakers

Het event voor startende leiders over de zin en onzin van leiderschapstheorieën. Word de leider van de toekomst. Lees verder

Denk mee! Opnieuw Leren Organiseren: hoe pak je dat aan?

zelforganisatie3Eerder schreven wij over de ManagementInnovationeXchange (MIX), het initiatief van management-goeroe Gary Hamel. Met het MIX-platform wil Hamel management en organisaties geschikt maken voor de uitdagingen van de 21e eeuw. Regelmatig organiseert hij hiervoor zogenaamde ‘hackathons’,  een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm waarbij hij experts, vanuit de praktijk en de theorie, oproept om mee te denken. Wij willen nu een soortgelijke brainstorm starten en in co-creatie met onze lezers oplossingen bedenken voor een actueel vraagstuk. Wij vragen u dus om actief mee te denken!

De probleemstelling:

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers.

‘In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de organisatie voor. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. In de moderne organisatie is de technologie kneedbaar en veranderbaar waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrichting van de organisatie. Veranderbaarheid en lenigheid krijgen meer aandacht.’ (Professor H. Volberda).

De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit begin 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar: de ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Anders denken over innovatief organiseren: Mensen als motor van innovatie

Ontwikkelingen als globalisering en de opkomst van internet vergroten de dynamiek in de meeste markten. Organisaties zien zich genoodzaakt mee te bewegen, te innoveren. Managers in die organisaties vinden het niet altijd eenvoudig hun medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Het zou zo makkelijk zijn: ‘ik zeg wat er moet veranderen en de medewerkers doen het’, maar een organisatie kan niet alleen worden beschreven aan de hand van missies, organigrammen, processen en procedures. Elke organisatie is ook een sociaal netwerk. Dit artikel gaat in op de vraag hoe het denken over organisaties en het functioneren van mensen in organisaties is aan te passen. Andere denkbeelden kunnen leiden tot ander gedrag bij managers, zodat zij mensen wel meekrijgen in veranderingen en innovaties.

De formele organisatie, zoals vastgelegd in organigrammen en procedures, is voor veel managers het uitgangspunt van hun denken en handelen. Veel minder vaak worden organisaties ook gezien als netwerken van mensen die relaties met elkaar hebben. Die zaken voor en met elkaar willen doen of juist niet met elkaar willen werken. Hiervoor geen oog hebben is vooral in de huidige tijd riskant. Door ontwikkelingen als marktverzadiging,  globalisering en de huidige financiële crisis worden kansen voor bedrijven immers kleiner. Dit vraagt om snelheid, wendbaarheid en vermogen tot timing. Niet bepaald de kenmerken van de formele organisatie.  Al snel lopen functiebeschrijvingen, mandaten en procedures achter op de realiteit en worden een belemmering.

Management dat de organisatie ook kan zien als een sociaal netwerk vergroot de kans op succes.

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl