Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Het Oude Werken is een vertrouwde manier om arbeid en werk stevig en gecontroleerd met elkaar te verbinden. We raakten gewend aan stevige structuren en bijpassende manieren van aansturen. Het Nieuwe Werken wringt met veel oude werk- en denkwijzen. Hoe lang zijn de restjes van het Oude Werken nog houdbaar?

Sinds mensenheugenis is er denkkracht en fysieke kracht nodig om onze idealen te realiseren en doelen te bereiken. We steken de handen uit de mouwen en zetten kennis en kunde in. Decennia lang waren fabrieken en kantoren mooie manieren om arbeid en werk bijeen te brengen. Arbeid en werk mengen tenslotte niet vanzelf.

Om arbeid en werk bijeen te brengen, bedachten we eeuwen geleden de slavernij als bindmiddel. Later het horigensysteem en nog later fabrieken en kantoren. Een dikke honderd jaar geleden had arbeid niet zo heel veel in te brengen en nog heel erg veel te winnen. Armoede en schamele behuizing maakten dat arbeid zich massaal aan de fabriekspoorten meldde. Fabrieken en kantoren maakten ondertussen regels en afspraken en zorgden ervoor dat werd geleverd waar anderen behoefte aan hadden. Auto’s, schoenen, polissen en abonnementen. Inmiddels zijn we beland in het tweede en roerige decennium van de 21^e eeuw en mengen arbeid en werk wederom niet erg best. We zijn verwend, verlangen naar meer en anders en zoeken naar manieren om werk leuk, nuttig en minder belastend te maken.

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Desmond Tutu was vorige week in de uitzending van College Tour, een tv-programma met Twan Huys waarbij prominente en inspirerende mensen uit de wereld worden geïnterviewd en waarbij studenten hen vragen mogen stellen. Bisschop Tutu heeft hierbij grote indruk op mij gemaakt. Hij wist met zijn woorden, wijsheid en charme de zaal keer op keer tot volledige stilte te krijgen. Soms kon je een speld horen vallen. Wil je weten wat de ‘kracht van de stilte’ inhoudt, dan moet je de uitzending maar bekijken!

Bisschop Tutu vertelde in de uitzending een mooi verhaal (op 23.15 min.). En dat wil ik hier graag met u delen omdat het ook relevant is voor customer relationship management (CRM).

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interim-manager een waardevolle rol vervullen.