(Geen) Tijd voor strategie in de agrofoodsector

Managers in de agrofoodsector ontbreekt het aan tijd. Door de operationele drukte komen strategische keuzes in de verdrukking en maar liefst 30% van de bedrijven blijkt er niet in te slagen de bedrijfsstrategie te implementeren. Kwaliteit is het belangrijkste criterium waar bedrijven in de agrofoodsector zich op willen onderscheiden. Tijdens het VMT Food Event op 14 maart jongstleden presenteerde ik de uitkomsten van het eerste agrofood strategy trends onderzoek dat ik namens Berenschot samen met vakblad VMT uitvoerde. In dit artikel een aantal opvallende conclusies.

Lean: het continu nastreven van perfectie én ruimte voor tegenstellingen

Er bestaan nog steeds veel misverstanden over Lean management. Het wordt meestal gezien als een verzameling verbetertechnieken, zoals Kaizen, SMED en value stream mapping om verspillingen te elimineren en het werk te laten stromen. Soms wordt Lean zelfs gezien als een snelle methode om kosten te besparen.

Dat is onterecht, want hoewel het toepassen van (de verschillende technieken en instrumenten van) Lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is Lean vooral een filosofie én praktische aanpak om de hele organisatie te professionaliseren, gericht op het leveren van de juiste klantwaarde.  Standaardiseren (uniformeren), vereenvoudigen en visueel management zijn daarvoor belangrijk. Dat wil niet zeggen dat Lean niet samengaat met automatisering, ERP en detailplanning (scheduling). Integendeel. Autonomation, oftewel automatisering met een menselijke maat, is één van de pijlers van het Toyota Productiesysteem (TPS). En Heijunka (level scheduling) is binnen Lean een belangrijk instrument om productienivellering te bereiken en daarmee een consistente flow in de productie te verkrijgen. Eenvoudig én geavanceerd.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Succesfactoren voor het implementeren van innovatief organiseren

Wat is er nodig voor het succesvol implementeren van innovatief organiseren? Wanneer bereikt de organisatie hiermee de beoogde resultaten en wanneer niet? Aan de hand van een casus zal ik drie belangrijke succesfactoren noemen. 

Enkele maanden geleden deed ik een opdracht bij een verzekeringsbedrijf . Deze organisatie had ook een middelgroot call center. De belangrijkste doelstelling van het call center was zoveel mogelijk klantcontacten te verzorgen tegen zo laag mogelijke (personeels-)kosten. Er werd daarom vooral gestuurd op prestatienormen gericht op efficiency, zoals gemiddelde gesprekstijd en gemiddelde wachttijd. De dagindeling voor medewerkers was tot op de minuut geregeld! Na enkele jaren kwam een nieuwe manager voor het call center. Deze manager was overtuigd van het belang van gemotiveerde medewerkers.

Vacatures

Plant Manager (Locatie: Zeeland) (Eindhoven)

De Plant Manager rapporteert aan de Managing Director Nederland en functioneel aan de Business Unit Directeur. De Plant Manager wordt verantwoordelijk voor het formuleren, uitdragen en uitvoeren va... Bekijk alle vacatures

Advertorial

DEEL UW KENNIS, SCHRIJF MEE

Kom ook met uw ervaringen of ideeën! Doe mee met [num_authors] andere professionals. Lees verder

Meest recente berichten

Recente reacties

Archief

Categorieën

Meta

Tweets about innovatieforganiseren.nl